杨旭自疗英特尔“平台病”

武内空

四年前的这个时候，英特尔发布了首个“平台”品牌——迅驰，英特尔中国大区总经理杨旭回忆当时的情况时说：“我当初在北京发布产品之前做了一个品牌本身的发布，很多人问‘迅驰’是什么？又不是芯片。它其实还涉及平台技术和无线局域网，那时候很多人连无线局域网是什么都还不知道。”但是，随着迅驰的推进，现在市场上的笔记本几乎都有了无线网卡，“迅驰”已经成为了无线笔记本的代名词。

从迅驰开始，英特尔也开始了所谓的平台化转型，先后推出网吧电脑平台“英保通”、数字家庭平台“欢跃”、商用电脑平台“博锐”，但杨旭接受网易科技采访时承认，“不是每一次尝试都是成功的”。

在英特尔的平台化转型过程中，阵痛总是不断。面向中国大陆推出的英保通平台至今经历了三个版本的更新，但依旧没有形成很大的市场规模，还不能完全符合网吧市场对成本控制的需求；欢跃在中国遭遇了数字内容缺乏的尴尬，最后不了了之；最新的博锐平台在短时间内还无法打开商用计算市场，与软硬件厂商、系统集成商的合作还有待提升。甚至，在英特尔专心致志地经营着平台化策略的时候，对手AMD也在英特尔背后放两下冷枪，频频发动降价，抢先英特尔推出性能更强大的产品……这一切都不难让人得出一个结论：英特尔遇上了些问题。但是，从迅驰平台绝无争议的成功，以及AMD后来仿效推出的Live平台策略来看，又让人觉得英特尔的平台化转型方向的确又是正确的。

英特尔的“步伐”问题

那么，既然不是“方向”有问题，那就是“步伐”有问题了：英特尔的转型步伐超越了市场所能接受的程度，市场还不能接受英特尔转型所带来的新变化。

对于“步伐”的问题，杨旭的感受可谓强烈。“英特尔做的很多事情都是前无古人的，对未来的估计的确非常难做到准确，可能会有一些谬误，这是很多厂商都难以避免的。”杨旭称，“你需要不断去开拓市场，这是职责和义务。哪怕你开发以后，你可能丢掉一些份额，但是开拓市场的责任英特尔是一定要有的。在过去二十年，我相信英特尔的命中率达到70％-80％。在没有市场的情况下，在前无古人的情况下，创造一个市场，有70％-80％的成功率，这样的成功率是很高的。”

但也不是每一次都能完全成功，“有时候可能是技术本身不对，有时候是时机把握不对。”欢跃平台是一个典型的例子。杨旭坦言欢跃平台的最大瓶颈是整个产业链的准备情况，“从技术角度和产业链的笔记本和手持设备，英特尔做了很多的准备，让大家可以做到跨屏幕内容分享。但是毕竟中国的增值内容服务模式，和内容的整合服务模式还不成熟。我们国家更多的情况是大家都推出所有的网站和内容，不断地把内容加大，不断地降低价钱。大家没有一个增值的概念。”这就是为何当年英特尔努力地扶持盛大之流去做数字家庭的内容服务，但后来当盛大等模式一旦宣告倒台时，英特尔的欢跃平台也不得不郁郁而终的原因。

但是，杨旭依旧相信中国未来一定会有一群有需求的人群出现，就像他愿意为看到去年冬奥会的高山滑雪比赛视频而付钱一样，愿意为自己的需求而买单。唯一的问题只是时间问题，需要等待更多的内容和服务搭建起来，这可能要走一个漫长的过程。欢跃也在等待另一次时机。

在英特尔呆了21年的杨旭有一点感受非常深刻。“英特尔在任何时候的考虑都不是单方面的”杨旭称，“我相信英特尔制定任何一个策略绝不只是看到短期。我的产品卖出去就完事了，份额有了就完事了。一定要关注整个市场的状况，短期造成什么样的影响，长期造成什么样的影响，长期朝着什么样的方向发展，我们的产业怎么样抓住这个机会朝着这个方向发展，更大的从市场角度考虑这个问题。”

调整：谁要适应谁

杨旭在重新执掌英特尔中国区之后，正想方设法地调整英特尔的转型步伐，与市场的发展步伐保持一致，而调整的原则正是让英特尔的长远策略与市场利益相吻合，让产业生态围绕英特尔为核心发展。

回顾过去一年多，杨旭在中国做了两个事情。

一是让英特尔的市场运作跟“边缘化”。在中国宣布成立大区后，杨旭把中国区划分成东南西北四个大区，并把更多市场运作的权力下放各区，“我们投入更多不是在北京上海，更多的是在全中国16个分公司和办事处。我希望我们的资源和人力，物力都能够加大力度”，杨旭称。由于一二线市场已经达到了非常饱和的程度了，英特尔正加快次级市场的开发，但这两种类型的市场运作显然是截然不同的，用杨旭的话说，就是“第一次买电脑的人的需求，和升级机器、换第二台电脑的人的需求明显是不同的”。所以英特尔正把市场的决策权下放到具体市场，让英特尔做出来的事情与真实的市场需求更加吻合。

二是重新扩大与产业链的合作。“我相信竞争对手也经历着从没有客户到有了第一个、第二个客户的发展，逐渐客户更多的情况下要支持自己的产业链，这是任何一个厂商都要做的。”杨旭依旧保持着把英特尔放在影响产业链最顶端的位置，“因为你支持的不是一个简单的买卖关系。”从最开始的PC厂商和渠道销售商，随着新的平台扩展，英特尔的产业链合作伙伴现在也已经扩展到政府部门和软件厂商。“以前很少看到英特尔和运营商合作，现在要把这个运营模式进一步推广，开辟新的市场。这需要进行一些调整，制定这方面的职能部门，产业链合作的内容更广了。”

为了维护和渠道的关系，新年刚过，杨旭马上就奔赴全国进行渠道早春团拜，向渠道再次强调英特尔要继续信守“芯心相印，与中国共同成长”的承诺，要与渠道伙伴一起发展与共赢。

竞争之痛仍在继续

回顾与合作伙伴的合作经历，杨旭个人认为他们之间也并不完全是赤裸裸的利益驱动。“十年前包括我们最初的合作伙伴联想、方正这些国内厂商还是刚起步的时候。我记得当年和他们合作，合作方式和现在不一样，和这些国内的企业合作的时候不是卖东西，而是大家共同探索怎么样发展当地的产业。当时大家不关注价格多少，一年做不了多少的业绩。更多的时间是他们对英特尔的文化感兴趣，英特尔的管理东西感兴趣，英特尔的研发感兴趣，对我们的生产工艺感兴趣。”

但十年以后，物是人非，不仅英特尔要面对更加激烈的市场竞争，他的合作伙伴们也要面对这种竞争。于是，有了一批英特尔的合作伙伴又同时牵手AMD寻求更低的成本，因为价格战英特尔和AMD双双落入收入减少的境地。

对于竞争，杨旭依旧摆出他的“合作”理论。“英特尔和合作伙伴的合作，首先和他们就产业未来发展的方向进行沟通，我们要研究什么样的技术适应未来的方向，抓住未来的方向带来的机会。如果合作伙伴认可这个，我们开始研发产品、技术和方案。研发出来了你要保证这个有竞争性，不能说研发出来了你的价格在市场上推不出去，这个不行。如果大家都不考虑这个，只追求价格便宜。譬如，短期内台式机可以不要钱送给你，这可能是最好的。但也许再过几年，台式机不断下滑，笔记本不断上涨，我们怎么样建立产业的核心实力，我们能否研发出自己的由国内厂商的生产的笔记本，我们能否抓住这个机会？”

但是，显然并非所有合作伙伴都认同杨旭的观点，过去一年继续有方正、七喜的另觅新欢，也有海尔的新加盟，每个合作伙伴的所面对的情况并不相同，于英特尔而言，他也未必担心会有“众叛亲离”的结果，毕竟竞争无处不在，我经受着的同时你也在经受着。