湖畔大学刘德演讲：小米过度追求极致带来的教训

geek

本文转载自：http://36kr.com/p/5063024.html

内容为2016年12月湖畔大学线上课程《湖畔三板斧》，刘德发表“小米生态链Part 1:小米的产品故事”为主题的内部分享；36氪经授权发布。
笔记之前，请先思考：

• 小米的产品越来越多，是不是就等同于小米品牌的稀释呢？
• 小米要如何做一家科技百货公司？
• 小米生态链企业有哪些得与失？
• 小米为何只满足80%人的80%的需求？
  

关于紫米科技、插线板、小米手环等给我们带来的经验与教训。

一、世界上坪效比最高的是苹果，其次是米家当小米的产品越来越多的时候，我们会出现品牌的稀释，大家认为我们把小米的品牌稀释了，小米手机不专注了。其实说句实话，我们的压力来自哪里？其实并不来自于生态链的产品越来越多，而是来自于手机，不如原来那么强了，因此舆论就会有一个声音：
“你们今天干净化器明天干路由器，有没有花点时间把手机干好了？”

所以外界就会抱怨我们不专注，那是那时候我们遇到的最大压力。


出于这个压力，我们今年（2016年）3月份的时候发了一个新品牌——米家。我们把小米和米家这两个品牌切分开，小米就专注于手机以及非常严谨的手机周边，比如说手机电视、路由器、笔记本。把其他所有的小米产品都用在米家品牌里。米家完全是为了把小米的其他产品跟小米的品牌区分开来。
我们就是一家百货公司，是一家科技百货公司。

我们现在到2016年年底应该有60家店了，目前是7天开一家。在未来的两年内，我们还是要迅速地把它扩到1000家。目前的60家店大一点的，就是位置好一点的，差不多年收入在一个亿左右，大概200～260平米左右。

这样的店坪效比是什么概念？这个世界上最赚钱的坪效比，第一是苹果店，第二名的是Tiffany。因为只有卖钻石和白金，才可能有这么高的坪效。现在小米的店就排在他们俩之间，只要我们保持住这个状态，有1000家店的时候，我们线下渠道基本就畅通一些，到时候就是第一名叫苹果，第二名叫小米，第三名叫Tiffany。

二、小米生态链企业的成与败手机和其他东西不一样，是把技术端蕴藏在整个供应链体系里。小米把技术端都藏在所有的生态链公司里，每一家生产公司，都要求它是一家技术公司，它可以不是一个渠道公司，甚至不是一家产品公司，但它必须是一家技术公司，能够把我们对产品的定义给搞定，做出来。

小米的生态链公司，我们要保什么呢？
1、保增长：没有增长，什么都没有了；
2、保用户的质量和数量：这才是一个互联网公司的属性；
3、保技术的制高点；
4、保品牌。



案例一、紫米科技（移动电源公司） ——“不明白行业本质，你就做不赢”
2013年年初的时候，有一个兄弟是设计师，他自己做了个移动电源来找我，便宜点让我们帮他卖，而且说是苹果电芯。这个兄弟给了我一个巨大的提醒，就是说任何行业，都有个行业本质。这个产业的本质是什么，你不能明白，你就做不赢。


他给我的巨大提醒是，移动电源的产业本质是个尾货生意。电芯厂给各个手机厂商提供电池，到了年底这个型号富余20万支，那个型号富余30万只，它有库存，苹果也是有库存的。有了库存以后怎么办呢？他做一个壳，把他扣上，起个名字，这就出现了移动电源这个生意，所以它本质上是尾货生意。
到了2013年4月份的时候，联想出了一条消息，说联想今天已经是全球最大的笔记本供应商了。


商业是一个信号学的世界，就是信号很重要，因为2013年是笔记本受到iPad的冲击最严重的一年，所以笔记本在减产。当然今天又不是这个局面了，这个世界变化太快。从时间轴上， 2013年上半年笔记本整个萎缩，它的18650电芯出现大量的尾货。
问题来了，如果说移动电源本质是个尾货生意，忽然有一天，全球最大的尾货出现了，我们可不可以干？当然可以干，非常符合小米的单品海量的逻辑。
做移动电源吧，可能有巨大的机会。


我们去找了三星和LG，把18650标准的电芯尾货，用给联想的价格全给我们。所以，我们2013年的12月4号推出了小米的移动电源。
那个时候，1万毫安的移动电源，大概在市场的价格应该是150到250之间，我们当时做到69元零售，且是金属壳。实际当时的保本成本比69元还要贵，我精算过，到了200万只以后，它的平衡点就回来了。第一年我们就卖了大概一千多万只了。过去三年，我们卖了5800万只。
当一年卖2000万只移动电源的时候，我们迅速就成为这个地球上最大的电芯采购商。我们现在每年买一支电芯，全球一共产7只电芯，有1/7都是我们买的。


总结：
第一，你要知道一个行业一个产业的本质；
第二、在对的时间点，用对的策略去打一仗；
找到对的时间、对的方法，看清本质，它就会高速增长，否则就会很痛苦地徘徊。如果一家公司有高速增长，是非常美妙的。
第三、任何企业都是有时间轴的。

案例二、插线板（青米科技）——“过度追求极致带来的教训”
因为那个时候很多人遇到的问题就是需要很多USB的充电器。那时我们觉得插线板是个机会，应该可以做强电和弱电在一起的充电线。我们是第一个把它做在一起的。我们用3C产品的精度做了一款普普通通的插线板，从技术上和工艺上降维攻击。


教训：
第一，我们对体积的追求过于极致了，导致成本比较高；
这款产品要是再宽两毫米，成本能下降30%。我们当时有个误区，就是我们要追求极致，所以把它做的一点缝隙都没有，它的难度在哪呢？连组装的工人装起来都很慢，装不进去。其实极致永远是相对的。
第二、定价也过于极致。
我们定价是不是能稍微宽松一点？我们原来定价49，我们能不能订59呢？多10块钱也没问题了，因为你多了这10块钱，这空间稍微高一点，你可以到各个渠道去卖也没问题。订价太极致就没有流出来，放到其他的渠道去，走不动，只能在我们自己的渠道走。
案例三：小米手环（华米科技）——“我们只满足80%人的80%的需求”
我们的手环第一年卖了1200万只，排第二名，用了一年的时间占中国市场的80%。到现在为止，手环大概卖了两千多万，差不多卖了两年的时间。现在已经迭代做第二代了。

为什么手环我们能打赢，而那么多做手环的公司打不赢？


小米做手环在79元，所以那个时候我们就觉得这有机会。第一个机会就是手环徘徊在一个小众市场里；第二个机会是有巨大的价格差，国外的手环要1500；第三是有巨大的需求，因为智能硬件的兴起，年轻人开始想尝试新东西。


当你做一个产业之前，你要先把大逻辑定好，我们定了两个逻辑：
第一，我们要用一个大众产品的逻辑做这个小众产品，手环在我们做之前一定是个小众产品；
第二，一定要把它做到100元以内，极大程度上降低它的尝试门槛，让每个年轻人，让一个出租车司机都愿意试一试。
第一，把成本降下来（过去手环要1000多块）；
第二，要有粘性（传统的手环没粘性）；
第三，把功能限制到非常狭窄的定义的功能范围，因为这样你才能把成本控制好。我们就留了几个功能：计步、计睡眠、算卡路里、叫醒你、自动解锁，其他的功能全干掉，因为任何一个产品80%的功能都是没用的，只有20%的功能承载了80%的需求。



所以小米做产品的逻辑是，我们要针对80%用户的需来做产品，我只满足80%人的80%的需求。这样看就很简单了，我要做非常大众的产品。
小米走的是“产品先行”的路子。当你产品足够好的时候，你的品牌也就成为世界一流品牌，剩下的就是时间的问题了。


互联网是一个享受人口红利的时代。一定要做那些广普刚需的产品，要做大市场，哪里人多往哪去。过去你可以花上5亿、10亿砸广告，把广告拿出来，说我这个品牌多么知名，然后卖东西。但今天不是了，今天只要你东西好，它在互联网上就可以自传。