惠普抉择:复兴高手正压平HP 主导其华丽转身（1）

武内空

5年前，明星CEO卡莉在力排众议主导惠普并购康柏的时候，曾这样回应那些批评她的分析师：“一些批评人士认为大并不等于强。我同意这一观点，但是这也不能证明大就一定不强，尤其是我们身处这样一个整合的行业、这样一个整合的时代……”

5年后，低调CEO赫德在其任期届满24个月的时候，带领惠普用一连串漂亮的成绩单和焕然一新的面貌，向那些曾经质疑过卡莉、合并后的新惠普以及他个人的人，向惠普遍布全球的近15万名员工，向华尔街和惠普的股东，向老惠普家族的成员们，勾勒出了一个若隐若现的轮廓。

这家有着业界最漫长产品线的IT公司，可以一边向时尚小青年兜售最新最酷的超薄笔记本电脑，一边与一群身着高级套装的职业经理人们正襟危坐，探讨他们公司来年的IT预算案；它可以一面在网上提供个性化打印服务，使其用户能在咖啡杯乃至玫瑰花的花瓣上打印照片，一面与Oracle和SAP这样的企业级公司合作，为某家财富500的公司部署一整套ERP系统；其商标不仅会出现在一只小小的墨盒上，而且你也可以在全球运算速度最快的前十台超级计算机中很轻松的发现它。很奇妙，对吧。

这是你们印象里的那个惠普吗？

5年来，这家在硅谷诞生的第一家高科技公司终于在年收入上成为了全球最大的一家高科技公司，并且重新夺回了全球PC销售冠军的宝座。《商业周刊》的文章中这样写道，一位惠普的高层在形容惠普目前的状态时说，如果卡莉仍然执掌惠普，那么赫德可能会是最棒的COO人选，他们两个人的组合，将会是个伟大的团队。在赫德陆续落实了他一系列改良惠普的中短期计划之后，接下来，他是否能像卡莉当年那样，为惠普描绘一个具有战略意义的美妙未来？从某种角度说，这将是摆在赫德面前的下一个抉择。

过了这个猪年春节，张立强所在的中国惠普石家庄办事处，将会在办公形式上发生根本性的变化—其一直租用的花园酒店13层的那几间办公室将被整体关闭，所有员工由公司统一配发必要的办公设备—一台笔记本、一台多功能一体机，正式开始彻头彻尾的SOHO生活。直白地说，中国惠普设在石家庄的这家办事处很快将会消失掉。这本该是个或令人兴奋或令人沮丧的消息，但以中国惠普成像打印与消费市场集团（IPG）地区消费产品销售代表的身份在石家庄打拼了三年的张立强心里，却异常平静。

张立强的“客户”是代理商队伍，他日常工作的大部分时间都要花在与地区性的代理商沟通上，在他看来，石家庄办事处其实并不是消失了，而是转移到一线去了，或者说只是换了一种工作方式。“有办公室我做这些工作，没有办公室我仍然做这些工作。”而且他的客户也对此事反映“平淡”，“他们反而觉得，采用了这种办公方式之后，我会有更多的时间和精力去跟他接触和沟通”。

“对我的工作来说，没有任何影响。原来是大家扎堆到一个地方办公，现在只不过是工作地分散了。”张立强告诉《互联网周刊》，在中国惠普内部，大家对这件事情看得很淡，尤其是他们普通员工个人的感觉，“包括我、我们的同事、代理商队伍和客户，反应都很平淡，因为关掉办公室节省下来的费用，会用到研发、市场资源开拓和客户服务等方面去，‘好钢用在刀刃上’，我们当然觉得这样更好。而且我认为所有的事情都是人来做的，而不是建筑物。”

站在自1973年就成为美国第一家实施“弹性工作时间”制度、并且近些年一直大力倡导移动办公的惠普公司角度看，张立强即将经历的改变可以说是稀松平常，甚至是顺理成章的调整，张立强和他的同事们也会愉快地说着“在家里工作气氛相对轻松，效率也会高一些”的话。然而，事情其实并不像表面看起来这么简单。

复兴之旅

石家庄办事处的关闭并非一个孤立事件。在此之前，中国惠普设在乌鲁木齐和厦门的办事处已经被先后撤销，而且按照中国惠普的计划，在2008年前，像乌鲁木齐、厦门和石家庄这样的区域办公室将会陆续关掉9个，并在当地全面推行“在家办公” 制。与表面上的“战略收缩”同时发生的是，中国惠普延续了最近一年来的行动节奏—大举招聘第一线的销售和服务支持人员。预计到2007年年底，新增的员工总数有望达到1500人，同时将其城市覆盖数量从目前的100个左右，大幅扩充至250个，其中绝大部分都将是三、四级和五级城市。

而种种这些，还仅仅只是马克·赫德（Mark Hurd）自2005年4月接管惠普之后，所推行的一系列成本结构和效率控制规划的冰山一角。赫德去年拿出的全球不动产整合计划可以算是一个生动的例证。根据此项为期4年的计划，惠普将在今后几年内逐步把遍布全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区，其中包括精简所租赁的写字楼的面积，关闭惠普自有办公大楼内的一些楼层，在全球各地的办公室里普及移动办公、设立高效率的打印站、甚至是改善咖啡室和休闲场所的IT接入环境等等措施。

更加鲜活的例证就发生在2月初。自1961年起在纽约证券交易所上市、并于 2004年1月起登陆纳斯达克的惠普宣布，公司已决定从纳斯达克退市，而只在纽约证券交易所上市交易。据其官方声明称，此举是为了削减在两大交易所同时上市所产生的额外交易费用和管理成本，而且并不会影响惠普股票的流动性。“在不同的交易所上市，要面对不同的审计要求，比如报告会多出很多份，很复杂。这个决定对我们降低成本有很大的帮助。”惠普全球副总裁、中国惠普总裁孙振耀向记者解释说。

一家年收入高达941亿美元的公司，有必要进行如此精细的成本核算吗？是的，这就是赫德习惯的风格。类似的故事，自他上任后的两年来，一直都在惠普内部不断上演。仅从这一微小侧面你就不难发现，赫德之前在NCR工作的25年间所赢得的“复兴高手”美誉绝非浪得虚名。赫德1980年加盟NCR公司，并在2003年3月被提升为NCR的CEO，在他执掌NCR的两年间，非常成功的将 NCR从低迷状态中唤醒，并使其利润和股价持续飙升。与赫德赖以成名的“成本大师”评价并列的，还有其一贯低调务实的行事风格，以至于孙振耀曾说：“我在看到他的介绍之前，很少听说过他。”

如同赫德刚刚“空降”惠普之初，许多分析师对他的预期那样，削减成本是其最先、最果断选择打出的第一张牌。在经过了3个多月的倾听、研究和筹划后，赫德开始了他的第一步行动。

2005年7月，惠普宣布将用一年半的时间裁员14500人，集中在非销售部门，其短期目标是希望到2006财年底（2006年10月31日），惠普能节约9～10.5亿美元的人力资源成本，中期目标则是希望从2007财年开始，惠普每年能因此省下19亿美元。在接下来的一年内，赫德又将成本控制的“战火”烧到了非核心业务的研发部门，惠普设在剑桥和Palo Alto的四家与其核心业务关联不甚紧密的实验机构，都被陆续缩编。